El futuro de las líneas aéreas

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La semana pasada tuvo el placer de entrevistar a uno de los √ļltimos grandes referentes del mundo aerocomercial en la Argentina. Estoy hablando de Antonio Falcone, actual gerente de Iberia y British Airways para la Argentina y Uruguay. En esta nota -que aqu√≠ comparto y que pueden leer en el semanario de turismo R√©port de esta semana- queda en claro cual es el rumbo del negocio aerocomercial y que suceder√° si las naciones dejan librado al poder las compa√Ī√≠as a√©reas el futuro de esta actividad.

Hacia dónde se dirige la industria aerocomercial?

El estado de situaci√≥n actual de la aviaci√≥n aerocomercial puede ver sus or√≠genes hace m√°s de dos d√©cadas atr√°s con la desregulaci√≥n del mercado. Antes de eso, el universo de las compa√Ī√≠as a√©reas giraba en torno al servicio m√°s que a la rentabilidad.

“Antes de los a√Īos '80, la visi√≥n de las l√≠neas a√©reas y su objetivo principal era dar servicio, unir ciudades, vincular pa√≠ses, transportar mercader√≠a y correo. Se buscaba hacerlo de forma eficiente y atendiendo el inter√©s nacional de los pa√≠ses, por eso eran compa√Ī√≠as en general nacionales o con una gran influencia estatal. En es entonces no se permit√≠an inversiones extranjeras dentro de las compa√Ī√≠as internas”, recuerda el gerente de Iberia, Antonio Falcone.

Fueron épocas de fuerte regulación. Se establecía cuánto volar, dónde hacerlo, cuánto cobrar y hasta qué servicios se brindaba. Como contrapartida, no eran necesariamente rentables.

“Entonces se consegu√≠a la rentabilidad en la tarifa, se cobraba una exageraci√≥n con lo que se cobra en la actualidad. Una tarifa de los a√Īos '70 hoy ser√≠a equivalente a cinco veces la tarifa actual. En ese monto consegu√≠an una parte de alguna rentabilidad, pero no era ese el objetivo”, a√Īadi√≥ Falcone.


En busca de la rentabilidad

La desregulación, que comienza en Estados Unidos no tardó en extenderse en Europa, en Japón y Corea, y en algunos países latinoamericanos como Chile, que rápidamente se adhirió al concepto de liberalización del mercado.

“Esto no se da por un cambio ideol√≥gico, sino por un cambio de negocio. El concepto es que esto era una industria con gran potencial y de la manera que estaba no se iba a desarrollar. Entonces, el cambio se dio en funci√≥n que pudieran entrar capitales”, dijo Falcone.

Las claves para buscar la rentabilidad fueron romper con las restricciones que había para volar y que hubiera libertad para que el negocio pueda crecer. De hecho las dimensiones de una aerolínea estaban acotadas por la limitación del Estado que le otorgaba determinada cantidad de rutas. Como ejemplo basta explicar que si a una empresa le otorgaban diez rutas, no tenía sentido tener más aviones que los necesarios.

“Al desregular el mercado comenz√≥ la guerra de la consolidaci√≥n. Aunque la palabra exacta ser√≠a concentraci√≥n. Entonces, el transporte a√©reo, desde mediados y fines de los '80 est√° viviendo este proceso tal cual como tuvieron otras industrias y actividades hace muchos a√Īos”.

Como ejemplo, el gerente mencionó que pocas empresas controlan más de la mitad del negocios automotriz, otras tantas lo hacen en el ámbito tecnológico o en la industria del petróleo.

Los nuevos jugadores

Durante el proceso de concentración también surgieron nuevos jugadores: las low cost. Estas empresas que surgieron al calor de la desregulación surgieron como empresas más ágiles y dinámicas en comparación con las viejas estructuras de las aerolíneas tradicionales.

“Esas compa√Ī√≠as inventaron un negocio diferente al conocido, porque nacieron despu√©s de la desregulaci√≥n y no necesitaron hacer el tremendo esfuerzo que les cost√≥ a las viejas estructuras”, agreg√≥.

Las low cost se abrieron paso con un gerenciamiento completamente distinto. Ese fue el motivo por el cual revolucionaron el mercado. En ese sentido, el genente de Iberia indic√≥ que “hoy la primera compa√Ī√≠a a√©rea en el mundo en vol√ļmen, cantidad de pasajeros transportados, en internacional es Ryanair. 

El gran √©xito es que ganan dinero en relaci√≥n al capital invertido. Tiene una tasa de rentabilidad muy alta. Inventaron una nueva gesti√≥n de compa√Ī√≠a”. En tanto, como condici√≥n de √≥ptimos resultados, mencion√≥: “tener el mercado desregulado y contar con un gran volumen de demanda. 

Por ese motivo, esas compa√Ī√≠as tuvieron buenos resultados en Estados Unidos, en Europa y lo est√°n teniendo en el Lejano Oriente, es decir, no se pueden desarrollar en cualquier mercado”.

De fusiones y de alianzas

Uno de las consecuencias del surgimiento de este modelo de empresas low cost fue una explosiva demanda. El fenómeno se dio en principio por la baja de las tarifas que propiciaron, y segundo por la cantidad de operaciones que sumaron.

“Hoy en d√≠a, gracias a ello, el mercado aerocomercial debe tener una de las tasas de crecimiento m√°s altas, en Estados Unidos y en Europa, de todos los tipos de la industria.

En cambio, el camino de las compa√Ī√≠as de red fue otro, fue el de la interrelaci√≥n. As√≠ surgieron las primeras fusiones. “Una de las primeras que inici√≥ este camino fue SAS y tuvo p√©simos resultados. Lo mismo hizo Iberia en la d√©cada de los '90 y termin√≥ casi destruyendo a la propia Iberia”, record√≥.

Las alianzas, que llegaron despu√©s, significaron mejoras en los costos operativos para las compa√Ī√≠as a√©reas, tanto en aeropuertos, en salas vip como en oficinas de atenci√≥n conjuntas.

Seg√ļn explic√≥ Falcone, “hoy las tres alianzas con todas sus aerol√≠neas miembro, casi tienen el 50% del mercado del transporte a√©reo. Es decir, ya nos estamos acercando al proceso de concentraci√≥n que se buscaba en un principio. Sin embargo hoy en d√≠a siguen habiendo miles de compa√Ī√≠as en el mundo”.

En cuanto a las caracter√≠sticas de las grandes empresas, mencion√≥: “hoy las aerol√≠neas de red se est√°n transformando compa√Ī√≠as a√©reas m√°s eficientes, abocadas a dar un buen servicios al cliente pero limitada en cuanto a puntualidad, eficiencia, seguridad y frecuencia. Ya no estamos hablando tanto de atenci√≥n personalizada. En la actualidad reinan los call center, internet, etc. Es decir se apunta menos a primera clase, al lujo y m√°s al servicio eficiente”.

Analizando el caso europeo, explic√≥ que no es casualidad que tres grandes cabezas est√©n haciendo punta. Justamente, estas grandes compa√Ī√≠as se asientan en los econom√≠as m√°s fuertes de Europa: Alemania, Francia y Reino Unido.

Alrededor de esas compa√Ī√≠as se forma un grupo de empresas que, con mayor o menor autonom√≠a, comparten el t√°ndem. “Lejos de las suspicacias, si esas otras l√≠neas a√©reas tienen el mismo poder o no. Lo cierto es que las cabezas forman parte de las grandes econom√≠as europeas. 

En tanto, el resto se van acoplando”, explic√≥ tras lo cual traz√≥ un paralelo entre la fusi√≥n de KLM-Air France con la de British Airways e Iberia. “Son modelos en que las compa√Ī√≠as mantienen una cierta presencia, pero donde el liderazgo est√° en una de ellas”.

El rol de los Estados

En el caso de Estados Unidos, la tendencia se replica. Pese al freno de la justicia en la fusión de American Airlines y US Airways, el mercado está en vías de tener tres grandes grupos aéreos.

“Cuando las autoridades europeas autorizaron la fusi√≥n entre Iberia y British, lo que hicieron fue medir cada pares de ciudades, si constitu√≠an un monopolio o no. Y donde as√≠ era tuvieron que abandonar las rutas. Esa fue la √ļnica manera de autorizar la fusi√≥n. Eso mismo hay que ver en el caso American Airlines y US Airways”, expres√≥.

Justamente, en ese sentido puso √©nfasis Falcone: “Son los estados los que tienen que controlar que no se consume un monopolio y se termine perjudicando al usuario. Eso es fundamental”.

Lejos de ese modelo se encuentra la regi√≥n de Am√©rica Latina. Pese a la fusi√≥n que dio vida a LATAM o bien a Avianca/Taca, los pa√≠ses no han desregulado sus mercados como sucedi√≥ en Europa. “A mi entender Am√©rica Latina est√° en una etapa anterior a la que est√° sucediendo en el mundo y en esencia se est√° desarrollando m√°s bien en tres grupos econ√≥micos fuertes, LAN, Avianca y Copa Airlines”, opin√≥ Falcone.

Por otra parte, consultado sobre los beneficios de este modelo de predominio mundial afirm√≥: “Es muy bueno en el desarrollo del tr√°nsito a√©reo, con un gran incremento en el aumento de los pasajeros, adem√°s los precios han bajado”.

No obstante, el paradigma tambi√©n tiene su lado oscuro. As√≠ lo entiende Falcone: “El peligro es que el proceso se deje librado por completo al mercado, que termine concentr√°ndose de tal manera y que se convierta en un oligopolio. 

Ah√≠ es donde vamos a sufrir en carne propia los resultados. Hoy estamos en el proceso de concentraci√≥n, no estamos aun concentrados. Entonces, los Estados tienen que prever eso porque ya sucedi√≥ en otros mercados. En esos casos tienen que intervenir. La soluci√≥n no es que se transforme en un operador para evitar esto. Tienen que regular para que la fuerza del mercado no termine perjudicando a los usuarios”.