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Hacia dónde se dirige la industria aerocomercial?
El estado de situación actual de la aviación aerocomercial puede ver sus orígenes hace más de dos décadas atrás con la desregulación del mercado. Antes de eso, el universo de las compañías aéreas giraba en torno al servicio más que a la rentabilidad.
“Antes de los años '80, la visión de las líneas aéreas y su objetivo principal era dar servicio, unir ciudades, vincular países, transportar mercadería y correo. Se buscaba hacerlo de forma eficiente y atendiendo el interés nacional de los países, por eso eran compañías en general nacionales o con una gran influencia estatal. En es entonces no se permitían inversiones extranjeras dentro de las compañías internas”, recuerda el gerente de Iberia, Antonio Falcone.
Fueron épocas de fuerte regulación. Se establecía cuánto volar, dónde hacerlo, cuánto cobrar y hasta qué servicios se brindaba. Como contrapartida, no eran necesariamente rentables.
“Entonces se conseguía la rentabilidad en la tarifa, se cobraba una exageración con lo que se cobra en la actualidad. Una tarifa de los años '70 hoy sería equivalente a cinco veces la tarifa actual. En ese monto conseguían una parte de alguna rentabilidad, pero no era ese el objetivo”, añadió Falcone.
En busca de la rentabilidad
La desregulación, que comienza en Estados Unidos no tardó en extenderse en Europa, en Japón y Corea, y en algunos países latinoamericanos como Chile, que rápidamente se adhirió al concepto de liberalización del mercado.
“Esto no se da por un cambio ideológico, sino por un cambio de negocio. El concepto es que esto era una industria con gran potencial y de la manera que estaba no se iba a desarrollar. Entonces, el cambio se dio en función que pudieran entrar capitales”, dijo Falcone.
Las claves para buscar la rentabilidad fueron romper con las restricciones que había para volar y que hubiera libertad para que el negocio pueda crecer. De hecho las dimensiones de una aerolínea estaban acotadas por la limitación del Estado que le otorgaba determinada cantidad de rutas. Como ejemplo basta explicar que si a una empresa le otorgaban diez rutas, no tenía sentido tener más aviones que los necesarios.
“Al desregular el mercado comenzó la guerra de la consolidación. Aunque la palabra exacta sería concentración. Entonces, el transporte aéreo, desde mediados y fines de los '80 está viviendo este proceso tal cual como tuvieron otras industrias y actividades hace muchos años”.
Como ejemplo, el gerente mencionó que pocas empresas controlan más de la mitad del negocios automotriz, otras tantas lo hacen en el ámbito tecnológico o en la industria del petróleo.
Los nuevos jugadores
Durante el proceso de concentración también surgieron nuevos jugadores: las low cost. Estas empresas que surgieron al calor de la desregulación surgieron como empresas más ágiles y dinámicas en comparación con las viejas estructuras de las aerolíneas tradicionales.
“Esas compañías inventaron un negocio diferente al conocido, porque nacieron después de la desregulación y no necesitaron hacer el tremendo esfuerzo que les costó a las viejas estructuras”, agregó.
Las low cost se abrieron paso con un gerenciamiento completamente distinto. Ese fue el motivo por el cual revolucionaron el mercado. En ese sentido, el genente de Iberia indicó que “hoy la primera compañía aérea en el mundo en volúmen, cantidad de pasajeros transportados, en internacional es Ryanair.
El gran éxito es que ganan dinero en relación al capital invertido. Tiene una tasa de rentabilidad muy alta. Inventaron una nueva gestión de compañía”. En tanto, como condición de óptimos resultados, mencionó: “tener el mercado desregulado y contar con un gran volumen de demanda.
Por ese motivo, esas compañías tuvieron buenos resultados en Estados Unidos, en Europa y lo están teniendo en el Lejano Oriente, es decir, no se pueden desarrollar en cualquier mercado”.
De fusiones y de alianzas
Uno de las consecuencias del surgimiento de este modelo de empresas low cost fue una explosiva demanda. El fenómeno se dio en principio por la baja de las tarifas que propiciaron, y segundo por la cantidad de operaciones que sumaron.
“Hoy en día, gracias a ello, el mercado aerocomercial debe tener una de las tasas de crecimiento más altas, en Estados Unidos y en Europa, de todos los tipos de la industria.
En cambio, el camino de las compañías de red fue otro, fue el de la interrelación. Así surgieron las primeras fusiones. “Una de las primeras que inició este camino fue SAS y tuvo pésimos resultados. Lo mismo hizo Iberia en la década de los '90 y terminó casi destruyendo a la propia Iberia”, recordó.
Las alianzas, que llegaron después, significaron mejoras en los costos operativos para las compañías aéreas, tanto en aeropuertos, en salas vip como en oficinas de atención conjuntas.
Según explicó Falcone, “hoy las tres alianzas con todas sus aerolíneas miembro, casi tienen el 50% del mercado del transporte aéreo. Es decir, ya nos estamos acercando al proceso de concentración que se buscaba en un principio. Sin embargo hoy en día siguen habiendo miles de compañías en el mundo”.
En cuanto a las características de las grandes empresas, mencionó: “hoy las aerolíneas de red se están transformando compañías aéreas más eficientes, abocadas a dar un buen servicios al cliente pero limitada en cuanto a puntualidad, eficiencia, seguridad y frecuencia. Ya no estamos hablando tanto de atención personalizada. En la actualidad reinan los call center, internet, etc. Es decir se apunta menos a primera clase, al lujo y más al servicio eficiente”.
Analizando el caso europeo, explicó que no es casualidad que tres grandes cabezas estén haciendo punta. Justamente, estas grandes compañías se asientan en los economías más fuertes de Europa: Alemania, Francia y Reino Unido.
Alrededor de esas compañías se forma un grupo de empresas que, con mayor o menor autonomía, comparten el tándem. “Lejos de las suspicacias, si esas otras líneas aéreas tienen el mismo poder o no. Lo cierto es que las cabezas forman parte de las grandes economías europeas.
En tanto, el resto se van acoplando”, explicó tras lo cual trazó un paralelo entre la fusión de KLM-Air France con la de British Airways e Iberia. “Son modelos en que las compañías mantienen una cierta presencia, pero donde el liderazgo está en una de ellas”.
El rol de los Estados
En el caso de Estados Unidos, la tendencia se replica. Pese al freno de la justicia en la fusión de American Airlines y US Airways, el mercado está en vías de tener tres grandes grupos aéreos.
“Cuando las autoridades europeas autorizaron la fusión entre Iberia y British, lo que hicieron fue medir cada pares de ciudades, si constituían un monopolio o no. Y donde así era tuvieron que abandonar las rutas. Esa fue la única manera de autorizar la fusión. Eso mismo hay que ver en el caso American Airlines y US Airways”, expresó.
Justamente, en ese sentido puso énfasis Falcone: “Son los estados los que tienen que controlar que no se consume un monopolio y se termine perjudicando al usuario. Eso es fundamental”.
Lejos de ese modelo se encuentra la región de América Latina. Pese a la fusión que dio vida a LATAM o bien a Avianca/Taca, los países no han desregulado sus mercados como sucedió en Europa. “A mi entender América Latina está en una etapa anterior a la que está sucediendo en el mundo y en esencia se está desarrollando más bien en tres grupos económicos fuertes, LAN, Avianca y Copa Airlines”, opinó Falcone.
Por otra parte, consultado sobre los beneficios de este modelo de predominio mundial afirmó: “Es muy bueno en el desarrollo del tránsito aéreo, con un gran incremento en el aumento de los pasajeros, además los precios han bajado”.
No obstante, el paradigma también tiene su lado oscuro. Así lo entiende Falcone: “El peligro es que el proceso se deje librado por completo al mercado, que termine concentrándose de tal manera y que se convierta en un oligopolio.
Ahí es donde vamos a sufrir en carne propia los resultados. Hoy estamos en el proceso de concentración, no estamos aun concentrados. Entonces, los Estados tienen que prever eso porque ya sucedió en otros mercados. En esos casos tienen que intervenir. La solución no es que se transforme en un operador para evitar esto. Tienen que regular para que la fuerza del mercado no termine perjudicando a los usuarios”.