Entrevista exclusiva con Alberto Albamonte (Primera Parte) - Apasionado por el negocio de la hotelería, el empresario argentino al frente de Grupo Hotelero Albamonte (GHA), socio estratégico de Wyndham, la cadena que integra marcas como Howard Johnson y Days Inn, dialogó con RADAR DE VIAJES sobre las luces y sombras de esta actividad en expansión en todo el mundo, generadora de empleo y divisas. Un mano a mano donde nos contó sobre sus comienzos como emprendedor, pasando por la política, y detallando su trayectoria que dio lugar a la mayor apuesta de inversiones hoteleras en el país. Pasen y lean.
Los inicios de Albamonte. El presidente de Grupo Albamonte nos recibió en sus oficinas centrales de la localidad de Martinez. Allí cuenta con una extensa mesa de reuniones, con paredes donde cuelgan fotos de algunos de los hoteles que forman parte de su experiencia de 25 años de hotelero. Es hincha fanático de San Lorenzo y tiene la camiseta firmada de Leo Messi entre sus tesoros. Café de por medio empezamos a conversar.
¿Cómo fueron sus primeros años en los negocios?
A. A.: - A los 15 años tuve mi primera fábrica de almohadas y con la plata que gané recuerdo que me compré mi primer auto, una estanciera. Tenía 15 años y andaba por la calle escapándole a la policía…
Entre otras actividades me dediqué al comercio exterior y me fue muy bien. Llegó a estar primero en el ranking de exportadores de la Junta de Carnes en productos ganaderos. Tuve muchas actividades, también fui fundador de una empresa de reparaciones navales. Hemos reparado, por ejemplo, la Fragata Libertad, el submarino San Luis. Yo no sabía nada de eso, pero me asocié con dos ingenieros alemanes.
¿Y cómo entró en escena la política en su vida personal?
A. A.: - El año 82 fue un año muy negro para mí, tuve por ejemplo la muerte de mi padre que era mi gran amigo y compañero, después tuve dos o tres situaciones comerciales que me golpearon; San Lorenzo se fue al descenso -hace años que yo soy muy fanático- entonces decidí irme del país. En ese momento teníamos tres hijos, yo tenía una propiedad en California y cuando ya me estaba por ir, sucedió una situación especial. Yo vivía cerca del Parque Chacabuco donde había dos o tres familias de italianos que recién habían llegado, inmigrantes nuevos, y todo el mundo los cargaba. Entonces dije no quiero que mis hijos sean inmigrantes y me topé con la frase de Domingo Faustino Sarmiento que decía: "los que no se interesan por la política tienen un solo castigo: aguantarse la política que hacen los otros”. Así que decidí quedarme, y actuar en política.
¿Qué recuerda de ese momento?
A. A.: - Me afilié a fines del año 83 y a los pocos días organicé el primer acto de la UCD en una cancha de fútbol de excursionistas metimos 10.000 personas y para sorpresa de todo el mundo -porque a mí no me conocía a nadie- fui orador en ese acto junto con Alsogaray. En el ‘83 , ‘84, ya había una conciencia muy fuerte de la gente de todas las ideologías de que las empresas del Estado eran un desastre, que tenían una mala gestión. Me acuerdo, por ejemplo una frase que yo dije que pegó, sobre Aerolíneas Argentinas: Dije que el doctor Alfonsín puso un amigo de él como director de operaciones. Yo entiendo que ponga alguien político como presidente de Aerolíneas pero la Dirección de Operaciones es eminentemente técnica, para un ingeniero aeronáutico y puso un fabricante de pasta fresca de Mar de Plata y eso fue duro y era todo real.
A. A.: - Teníamos claro que no iban a privatizar entonces ¿qué hacemos? Vamos a hacer algo fuerte para romper la censura de la Secretaría de Medios que tenían todos los canales, entonces fui a un circo frente al hipódromo, estuve tomando mate con el dueño como una hora, y lo convencí que me prestara el elefante.
El elefante para nosotros era un símbolo de lo que era el Estado, un Estado gordo que come muchísimo y que ninguna familia puede alimentar. Resulta que me lo prestó y las chicas de mi centro cívico compraron una sábana blanca y con letras azules pusieron el nombre de seis empresas del Estado, como Entel, Segba, YPF... y avisamos a todos los medios. Me subí al elefante, dije dos o tres cosas y me sacaron 5 mil fotos y eso salió el día domingo en todos los medios del país.
¿Cuál fue su primer contacto con la hotelería?
A. A.: - La UCD era un partido muy chico, yo viajaba por todo el país ayudando a formar el partido. Entonces conocí lo que era la hotelería en el interior y la sufrí. Eso pasó a partir del 87 y antes también.. estoy hablando de los hoteles de capitales de provincia que eran un desastre. Ahí me di cuenta que esto hacía falta en el país y ahí tuve la enorme suerte de conocer al para mí fue el hombre más importante de la historia de la hotelería mundial que era argentino y se llamaba Lucio García Mansilla que fue el que inventó del all inclusive.
¿Por qué da un paso al costado de la política?
A. A.: - En 1995 no pude convencer a Carlos Menem, que no se postule para la reelección, y que en su lugar compita Carlos Reutemann. En ese momento decido dejar la política y volver al sector privado. Yo no quería ser un político profesional, de eso que un día están en un partido y otro día en otro, un día están en la aduana, y al otro día están en la policía. Me parecía que era una falta de respeto a la gente, porque uno tiene que hacer lo que sabe que pueda hacer bien y no estirarse porque necesita un cargo laboral. Además, yo no acepté la jubilación de privilegio, por convicción propia que obviamente. Lamentablemente es así y lo que debería ser lo natural un tipo honesto, trabajador pasa a ser algo extraordinario fuera de serie.
¿Qué hace al dejar la política?
A. A.: - Empecé a trabajar con Eduardo Eurnekian, como director de Multimedios América. Si, ahí estuve dos años como director y después cuando ganamos el aeropuerto, pero cuando Eurnekian compró una compañía aérea, ese fue mi llamado de atención. No hay un negocio seguro en Argentina para perder plata como tener una compañía aérea, con siete sindicatos retrógrados, además el Estado te maneja las rutas, el precio del combustible.
¿En 1997 compran junto a Eurnekian, la licencia de las cadenas hoteleras Howard Johnson para el país?
A. A.: - Si, luego yo me quedé con la parte hotelera y él por supuesto siguió con el gran negocio de los aeropuertos, eso fue en el 99. No fue fácil al principio. Primero fui aprendiendo pero tuve la suerte de ser acompañado por los mejores. A mí no me importaba lo que la gente ganaba, sino lo que pudieran producir. Soy un empresario que cree que si una cosa da pérdidas es porque hay algo que no funciona bien.
¿Cuál es el eje fundamental del negocio hotelero?
A. A.: - Si se hacen las cosas bien es posible alcanzar el punto de equilibrio bajo. Entonces, todo lo que supera el punto de equilibrio es ganancias. Si se sube el punto de equilibrio es más difícil, eso hace que el negocio se vaya para abajo. Ese aprendizaje se consigue con experiencia y con técnica digamos.
Hay una cosa, que ya es contundente, dentro del sector hotelero. Si se levanta un hotel muy lindo, como un Howard Johnson, como un emprendimiento familiar, lo normal es que tras abrir las puerta del hotel, durante ocho meses a un año, no ganas plata hasta que llegas al punto de equilibrio. Hay que pagar los sueldos, los impuestos… Es un año más o menos. Bueno, a ese punto, nosotros estamos llegando en los últimos hoteles, entre 30 y 45 días, y no es un milagro.
A. A.: - Primero yo elaboró en general hoteles que atacan los dos grandes segmentos del mercado, el corporativo por un lado y el turístico por el otro que tiene una gran virtud, no compiten entre sí, porque cuando tenés convenciones, no tenés turistas, y cuando tenés turista, no tenés convenciones.
Además, esos dos segmentos son complementarios y se retroalimentan. Sucede que te encanta el lugar y te encanta el hotel y volvés con tu familia y viceversa, entonces es muy importante.
¿Cómo es el componente porcentual entre uno y otro?
A. A.: - Hay que calcular un 70-30. Es decir, un 70% corporativo y 30% turístico. El componente corporativo es muy importante, es esencial pero también es bueno aclarar que requiere otro tipo de inversiones, otro tipo de preocupación. Porque, no es lo mismo hacer un hotel de 10 habitaciones, - el peor negocio del mundo- porque no tiene escala, y la escala es muy importante en la hotelería. Hace unos años atrás, se puso de moda hacer hoteles boutique, se hicieron 14 hoteles en Palermo y se fundieron todos porque al no tener escala lo que vos podés recaudar no te alcanza, para pagar todos los gastos del hotel.
¿Cómo fueron esos primeros pasos con los dos primeros hoteles?
A. A.: - Los dos primeros hoteles que abrimos fue uno en Once y el otro un resort en el partido de Luján que se llamaba Resort de Campo & Polo. Recuerdo que la inauguración fue extraordinaria porque vino el presidente y el vicepresidente, vino el gobernador de la provincia de Buenos Aires, Duhalde y Menem, y los dos vinieron en dos helicópteros…parecía Apocalipsis... Cada inauguración que hago para mí es como tener un hijo más digamos. Y cuando tengo que sacar un hotel de la cadena es un dolor muy grande. Para fortalecer a la marca lo que tenés que hacer, nunca permitir que en el cajón haya una manzana podrida porque indefectiblemente se van a perder el resto y eso tiene que ver con conseguir los parámetros exacto, cumplir los estándares, somos muy estrictos porque sabemos que eso le da la fuerza una marca, la previsibilidad.
¿Cómo deciden dónde invertir y levantar un hotel?
A. A.: - Nosotros no somos inversores de hoteles, invertimos mucho en capacitaciones, en estructuras, en publicidad, pero no invertimos en hoteles porque la cadena -con buen criterio- no quiere que compitamos con nuestros propios clientes. ¿Por qué? Porque nosotros tenemos la herramienta para llenar un hotel, entonces un cliente pone un hotel en Junín y nosotros uno en Chacabuco y el nuestro está lleno, entonces el inversor va a decir que están usando el sistema de reserva para beneficiarse.
En cambio, nosotros nos enfocamos en buscar inversores, tenemos inversores que nos siguen, que tienen confianza en los estudios de sensibilidad que hacemos en todo el país. Nosotros tenemos calificadas todas las ciudades del país y las zonas turísticas.
¿Cómo son los inversores?
A. A.: - Nosotros tenemos dos tipos de inversores, hay unos que vienen y nos dicen que heredaron un campo en Dolores y que quieren hacer ahí un hotel. Entonces, en ese caso estudiamos, vemos si tiene posibilidades; no solamente de hacerse ese hotel, sino qué tipo de hotel.
Después hay otros inversores que nos dicen que tenemos 6 millones de dólares para invertir en un hotel. Entonces, nos consultan, dónde es mejor negocio, sin importar dónde se encuentre. Analizamos los lugares, que pueden ser lejanos pero sensiblemente muy fuertes y que están necesitando a los gritos que pongamos un hotel en ese lugar. Y en ese caso nuestra mejor carta de presentación es la rentabilidad. El sueño es lo que mueve el mundo, pero si no tiene rentabilidad el sueño se pierde.
¿Qué destinos del país necesitan mayor capacidad hotelera?
A. A.: - Yo te diría que el 90% de las ciudades y de los lugares del país necesitan hoteles. Hay lugares fantásticos donde estamos haciendo hoteles, pero por ejemplo hay lugares que da para un hotel de 40 habitaciones y otros que da para un hotel de 200 habitaciones, entonces no hay una sola regla. Hay que estudiar muy bien -y lo hacemos- y ver cuáles son las perspectivas y la demanda potencial.